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第3回 エンジニアリングチェーンを強化し、価値と競争力 の再構築を図れ 中編

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株式会社O2 代表取締役社長 松本晋一氏 × レクサー・リサーチ/中村昌弘


松本さんは大手化学メーカからITベンチャー企業、コンサルティングファームを経て、2004年3月にO2を設立された。ECM(エンジニアリングチェーン・マネジメント)を切り口に製造業の設計・開発領域の改革を提案している。現場に入り込み、達成にまでかかわる実現力を武器に、日本の名だたる大手企業の内部改革を進めてきた実績を持つ。当社もアプローチは異なるが、仮想工程計画・生産ラインシミュレータ「GP4」や生産システムシミュレータ「GD.findi」をベースにしたプロダクトを開発し、設計から量産までの基本プロセスをどう改革していくのかという点で、日本の製造業を支援させていただいている。そういう中で、松本さんの活躍の素晴らしさや製造業における業務改革の難しさを理解している。「手も出せば口も出す」をモットーに、クライアントから絶大な支持を得ている松本さんと、「今からのものづくり」をテーマに議論を進めていく。

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エンジニアリングチェーンはモノづくりの「源流」

中村 日本の製造業の現場では、多くの人が自分たちのしていることの強みを理解していないということは先にも述べた通りですが、日本人は論理思考力や分析力が弱いということも背景にあるのでしょう。そういう中で、いま自分がいる組織の中で、あるいは自分が転職したときに、これまでの活動や経験の価値をいかに顕在化させ、次につないでいくのかということが、私の興味の焦点です。


松本 なるほど。


中村 たとえば生産現場の価値とは何かと言うと、たとえば加工精度を上げるための技能的なものであったり、そういう加工をするための方法論であったり、いろいろな要素があると思います。それらをひとくくりにして「モノづくり力」と言ってしまうのは問題です。

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松本 そうですね。


中村 たしかに(現場の作業者の)皮膚感覚で実現している部分もあるでしょう。しかし、ここの精度を出すにはこの工具を使い、こういう切削方法でこんなパスでやればいいという、手法がいろいろあるわけで、本来技術と技能はまったく違う知見であるはずです。だから技術と技能を適確に把握しないと「知」につながらないのですが、ここが日本の製造業の非常に弱い部分だと思うのです。


松本 おっしゃる通りです。


中村 デジタルエンジニアリングの地位を高めていくには、技術と技能を適確に把握するというアプローチから始まり、そこで得られる知見をいかに記述し表現するか。あるいはその知見を移転したときに、それをどう再現し、別の領域における価値として具現化するのか。そのための技術や方法論、考え方、場合によっては情報共有の仕組みをいかに設けるかを検討する必要があります。その意味で私は、エンジニアリングチェーンが非常に重要だと思っているのですが、松本さんの視点で、エンジニアリングチェーンの意義や重要性についてお聞かせいただけますか。


松本 これは「源流」主義にも通じる部分があると思うのですが、ボールペンの真ん中を人差し指と親指でつまみ、揺らしてみると、真ん中の部分はほとんどぶれないのに、端の部分が非常に歪んでいるように見えます。私は、これは源流の部分が少し動くだけで末端が大きく動くことの一例だと考えていて、モノづくりにおける源流がまさにエンジニアリングチェーンだと考えているのです。つまり、エンジニアリングチェーンの部分を少し間違えるだけで、後工程に大きな影響を与えてしまうことになり、逆に、そこがうまくいくと、後工程がきれいに流れていくということになります。


中村 なるほど。良い例ですね。


松本 私は昔、コンサートホールでアルバイトをしたことがあるのですが、ホールの責任者が「入り口を制する者はコンサートホールを制す」と言っていました。要は、どのタイミングで扉を開けるかということが、コンサートホールがパニックにならないための秘訣だというのです。これもある意味で、源流主義に似ているような気がします。


中村 私もコンサートホールのアルバイトをしていて、失敗したことがあるんです。人がいったん流れ出したら、もう止まりません(笑)。


松本 ということを考えると、営業などがその源流の部分をいかにコントロールするかで、生産がどう埋まっていくのかを含め、いろいろな面で影響が出てくると思うのです。その意味で私は、製造業をバリューチェーンとして見たときに、いかに源流の部分を強くしていくかが、後工程に与える影響をハンドリングするための1つの有効な手法だと思います。エンジニアリングチェーンを強くすれば会社が強くなるという理由は、そこにあります。

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